Стратегия корпоративного электронного обучения

Стратегия электронного обучения (э-обучения) определяется общей стратегией обучения персонала компании, которая, в свою очередь, тесно связана с  организационной стратегией и миссией организации. При этом стоит отметить, что нет «правильных» стратегии обучения и способа ее создать. Все зависит от организационной структуры, корпоративной культуры и мнения руководителей о ценности сотрудников.

Формирование стратегии э-обучения

Стратегия э-обучения должна включать методы его проектирования и развертывания, управления изменениями, знаниями и технологиями.

Методы развития стратегии электронного обучения таковы:

· Она должна существовать в формате, похожем на бизнес-план, который поддерживается руководством и сотрудниками организации.

· Результаты оценки проекта э-обучения должны рассматриваться на ежеквартальном совещании.

· Документация, касающаяся стратегии электронного обучения, должна быть доступна сотрудникам компании.

Развертывание данной стратегии можно разделить на пять стадий: анализ, проектирование и развитие, выполнение, пилотное обучение и оценка. В свою очередь, каждая из них имеет четыре управляемые области: технологии, учебные материалы, управление изменениями и развитие организации.

Следует отметить, что сегодня, учитывая динамичность времени, уметь управлять изменениями в компании очень важно. А построение стратегии э-обучения – это тоже планируемые изменения в квалификации сотрудников новыми, более эффективными методами.

Для эффективного обучения и перевода организации на новые условия работы, нужно сделать следующее: (Управление изменениями http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=321:con321&catid=51:c51&Itemid=306)

·  Сотрудники должны ясно понимать, чем занимается организация и кто является ее клиентами. Необходимо четкое определение общих целей компании и персонала.

·  Нужно четко определить новые требования к работе тех сотрудников, которых затронут изменения. Необходимо, чтобы они понимали, как должно измениться их поведение и подход к ведению дел.

·  Во время перехода на новые условия работы компании важно определить новые «правила игры». Роли и обязанности должны быть распределены заново, в соответствии с новыми требованиями к производственному процессу, а система управления производством – обеспечить условия для процесса адаптации каждого сотрудника и всей организации в целом.

·  Компания должна получать своевременную и полезную информацию, на основе которой будут приниматься рентабельные, ориентированные на клиента решения.

·  Основные рабочие процессы не должны противоречить целям, стоящим перед организацией, и постоянно совершенствоваться.

Анализ

На первой стадии оценивается потребность организации в обучении. Результаты анализа обеспечивают ответы на основные вопросы, касающиеся продолжительности проекта э-обучения, необходимых ресурсов, бюджета и результата.

Определение требований к технологиям. Необходимо проанализировать, какие LMS (системы управления обучением – прим. ред.) поддерживают SCORM (стандарт, разработанный для систем дистанционного обучения – прим. ред.), и как о них отзываются пользователи.

Затем следует воспользоваться открытой LMS или купить лицензию, установить систему на сервере организации или развернуть ее на гостевом сервере.

Определение требований к учебному материалу. На этом этапе обучающая команда проекта должна:

1.                  собрать данные по текущему состоянию обучения в организации;

2.                  определить ожидания сотрудников по данному вопросу;

3.               проанализировать поддержку целей бизнеса;

4.                  установить соответствие методов обучения (аудиторное, дистанционное, обучение на рабочем месте) культуре персонала;

5.                  определить виды доступа сотрудников к учебным материалам;

6.                  установить используемую педагогическую технологию.

На этом этапе формируется понимание краткосрочных и долгосрочных целей компании, особенностей ее корпоративной культуры и анализируются текущие обучающие мероприятия. Для этого используются беседы, круглые столы, анкетные опросы, фокус-группы и обзоры, в которых принимают участие все сотрудники организации.

На этапе анализа окружающей среды обучающая команда должна ответить на следующие вопросы:

· Как воспринимается обучение руководителями отделов и как они его поддерживают?

· Воспринимают ли сотрудники обучение как ресурс, который помогает им в работе и дает новые навыки?

· Что работники должны делать лучше для достижения целей компании?

· Какие методы обучения используются?

· Каким образом используется дистанционное обучение?

· Каковы преимущества и недостатки существующей системы обучения?

· Чем сотрудников можно привлечь к обучению?

· Как на потребности в обучении влияют пол, язык общения и т.д. персонала?

· Связаны ли индивидуальные цели обучения работников с развитием их карьеры?

Кроме того, необходимо гарантировать, что стратегия создания учебных материалов поддерживает требуемые результаты обучения.

Ключевыми решениями стратегии проекта могут быть:

·      учебные материалы или информация;

·      выбор формата обучения: в аудитории, дистанционно или на рабочем месте;

·      выбор синхронного (учебный процесс протекает в определенное время) или асинхронного (учебный процесс протекает в удобное для обучаемого время) обучения;

·      выбор традиционного или «быстрого» подхода к созданию учебных курсов.

Появление «быстрых технологий» относится к новым направлениям создания курсов обучения. Если традиционный учебный проект, особенно по создания дистанционных курсов длится месяцами, то «быстрый» используется, когда важны критические навыки работы и незамедлительные результаты.

Быстрый учебный проект – метод проектирования, который позволяет создать учебные материалы за считанные дни или недели. Он повторяет шаги традиционного учебного проекта, но с меньшим количеством повторений.

Выбор традиционного или «быстрого» подхода зависит от многочисленных факторов и включает:

· уровень целей обучения;

· уровень навыков, который необходимо достигнуть после обучения;

· срочность проведения обучения.

Как правило, лучше использовать «быстрый» учебный проект для одноразовых курсов или частей курса.

Определение требований управления изменениями. Хотя при создании новой стратегии э-обучения часто пренебрегают управлением изменениями, оно играет важную роль на этом этапе.

Определение организационного развития. Каждый деловой процесс, на который воздействует проект, должен быть зарегистрирован и утвержден. На этом этапе целесообразно определить, действительно ли процессы обеспечивают потребности организации, и как система обучения связана с системой управления талантами компании. Организационная структура и руководящий персонал должны обеспечивать поддержку проектируемого учебного процесса.

Важно также помнить, что при развертывании системы обучения может измениться потребность в персонале обучающей команды – например, уменьшиться потребность в лекторах и увеличиться в тренерах.

Проектирование и выбор

Выполненная в течение первой стадии оценка технологии определяет выбор LMS. Некоторые организации создают свою систему, которая учитывает ее потребности, но для ее создания требуется время и человеческие ресурсы.

На этом же этапе определяется необходимый интерфейс разрабатываемых курсов.

Проектирование содержания. Проект обучения зависит от многих факторов, например, от того, какие курсы уже существуют (например, в компании), а какие еще необходимо создать, как они классифицируются и выполняют требования повышения квалификации сотрудников.

На основе данного анализа выбирается методология развития содержания проекта обучения. Далее проектируется требуемая поддержка его выполнения, основанная на потребностях организации – например, создание баз знаний и программ тренингов.

Затем можно выбрать соответствующее программное обеспечение.

Стоит отметить, что отсутствие доступного содержания – один из самых больших факторов риска проекта. Создание учебных материалов часто занимает много времени, поэтому «быстрый» учебный проект лучший использовать, когда содержание доступно или его легко получить.

Кроме того, необходимо обеспечить разработчиков проекта э-обучения необходимыми шаблонами. Например, в PowerPoint можно предусмотреть общие типы слайдов для учебного использования: главная страница (название курса), представление курса, цели, темы, текст, изображение, вопросы и обратная связь. Следует также учитывать, что разработчикам может понадобиться помощь в определении целей обучения и ее их связи с содержанием учебного материала проекта, в определении критического понимании содержания и его краткости информации, языка и грамматики, последовательности и оценки усвоения учебного материала.

План управления изменениями обеспечивает маршрут выполнения потребностей, идентифицированных в течение первой стадии. Он должен, как минимум, определять основные стадии управления изменениями (подготовка к изменению, управление изменением, укрепление изменения) и включить оценку удовлетворения потребностей компании.

В первой части плана предусматриваются правила и методы оповещения о ходе проекта, изменениях, демонстрациях и т.д. Во второй части плана устанавливается, кто и когда обучается, каковы потребности данного обучения. Это дает гарантию того, что разработчики учебного материала ознакомились с инструментами развития проекта и его методологией.

Организационный план развития определяет задачи, методологию и гарантирует, что развертывание э-обучения учитывает организационную структуру. Проект сосредотачивается не только на процессах, но и на организации и развертывании ресурсов.

В плане также предусматриваются описание новых деловых процессов и процедур компании, их воздействия на существующие процессы и систему их поддержки по уровням иерархии. Проект должен включать новые иерархические роли с необходимой оценкой.

Любое изменение организационной структуры требует проектирования описаний работы для новых должностей.

Выполнение

Выполнение технологических решений. Этот шаг выполняется совместно с поставщиками системы и IT-специалистами для учета возможностей LMS или LCMS (систем управления учебным контентом – прим. ред.). Сначала система устанавливается и конфигурируется – здесь возможно подключение дизайнеров. На этом этапе важно определить организационную структуру курса и способы размещения данных.

Учитывая важность этого этапа, необходимо дополнительно рассмотреть и утвердить его, тщательно проконтролировать функциональные возможности конечных пользователей и любые отклонения от плана.

Выполнение содержания – наиболее продолжительный этап. Здесь можно использовать существующее на образовательном рынке содержание, что требует четкого определения требований к нему. Необходимо также преобразование содержания и его последующая оценка.

Очевидно, что наиболее сложно создавать новое содержание. В этом случае рекомендуется дополнительная тренировка разработчиков.

Выполнение плана управления изменениями. На этом этапе в соответствии с планом формируются коммуникации и проводится обучение разработчиков и тренеров.

Выполнение плана организационного развития в значительной степени касается результата сотрудничества с другими отделами по организационным потребностям. Необходимо загрузить профили пользователей с указанием квалификации, типов отношений и связей с новыми деловыми процессами для построения структуры поддержки новой системы.

Стадия выполнения может быть беспокойной, однако хороший план проекта и эффективное руководство гарантируют его выполнение.

Пилотный этап

Если все аспекты проекта были проанализированы и выполнены полностью, проблем на этом этапе возникнуть не должно.

Оценка

Оценка обучения осуществляется в течение 90–120 дней после пилотного этапа. Она может происходить только после сбора всех необходимых данных.

Необходимо анализировать систему (технологию), ее функциональные возможности, интерфейс, навигацию, ошибки.

Наиболее сложно оценить содержание. Однако текущая оценка помогает определять, нуждаются ли учебные материалы в усовершенствовании еще до завершения проекта. Она проводится на всех этапах развития и включает такие аспекты: точность учебных материалов, простота использования, последовательность информации, наличие и адекватность обратной связи, навигация, нарушенные связи.

Для итоговой оценки обычно используют классическую модель Дональда Киркпатрика, разработанную в 1975, в которой курс оценивается на четырех уровнях: реакция (насколько обучение понравилось участникам); усвоение (какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения); поведение (как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке); результат (каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.).

При этом оценка «быстрого» проектирования рассматривает только два уровня: реакции и обучение.

Также для оценки проекта обучения желательно привлекать экспертов по данному вопросу.

Кроме того, необходимо оценить управление изменениями и зафиксировать все уроки, полученные в этой области.

Последний этап, оценка организационных изменений, – наиболее важный со стратегической точки зрения, поскольку она показывает, какие инвестиции в проект были возвращены (ROI).

Опубликовано:

Кухаренко В.Н. Стратегия корпоративного электронного обучения. Управление персоналом. № 8 (191), 2009. - с. 53-55